Primi di marzo 2020, siamo in piena confusione mentale da quando a partire dal 31 gennaio si è verificato in Italia il primo caso di "coronavirus"; siamo stati bombardati da notizie, informazioni e disposizioni spesso contradittorie.

Non è mia intenzione fornire l'ennesima ricetta da "inventato esperto dell'ultimo minuto" su un serio problema di salute ma colgo l'occasione per fare alcune riflessioni sul " processo gestione crisi " (normalmente identificato con Crisis Management).

Per fare questo fra le tante definizioni di crisi, all'interno del contesto Organizzativo e/o Aziendale, ne evidenzio due:

Crisi: " Situazione caratterizzata da un elevato livello di incertezza che compromette le attività principali e/o la credibilità di una Organizzazione e che richiede un’azione urgente" (rif. ISO 22300:2012).

Crisi: " È un evento grave che distrugge tutte le nostre precedenti convinzioni " (rif. prof. Ian Mitroff)

La prima calzante per l'Organizzazione, la seconda evidenzia anche gli aspetti "Psicologici ed Emotivi". 

 Fino a ieri si considerava l'effetto crisi in un rapporto 1 a 1 con l'evento scatenante.

Oggi, in linea generale, in relazione alla complessità attuale del mondo, delle Organizzazioni e del comportamento umano è più corretto dire che la crisi trova terreno fertile se, a seguito di un evento scatenante, sono contestualmente presenti un amplificatore (p.e. ambiente, la mancanza di capacità e/o preparazione a gestire la situazione, ecc) e un vettore o contesto favorevole alla diffusione.

Metaforicamente possiamo quindo considerare la Crisi come il triangolo della combustione dove, perchè ci sia l'incendio, devono essere presenti nelle proporzioni appropriate il combustibile, il comburente e il punto di accensione. Ad incendio avvenuto se non si è adeguatamente preparati non si riesce a spegnerlo (o gestirlo in modo tale da contenere i danni).

Quindi, tornando alla crisi, la si può solo subire con le perdite ad essa collegate (salute, reputazione, finanziarie, . . .).

Gestire la crisi di una Organizzazione è un'attività complessa, con molte variabili dove, fra l'altro, emergono:

• l'effetto sorpresa;
• informazioni insufficienti;
• l'incalzare degli eventi;
• la perdita di controllo;
• la pressione dei media;
• il panico;
• problemi di comunicazione;
• ecc. . . . .

Cosa può fare una Organizzazione per essere in grado di gestire la crisi ?

Prima di tutto NON PUÒ IMPROVVISARE AD EVENTO AVVENUTO, con soluzioni trovante al momento e/o dettate dall'emozione (la maggior parte delle volte peggiorano la situazione).

Ma è opportuno, come nella metafora del triangolo dell'incendio, agire su almeno uno dei vertici per ridurne l'impatto, mediante un processo a medio e lungo periodo che richiede il coinvolgimento di diversi attori (dal Top Management, agli Esperti Tecnici, agli Esperti in Comunicazione), dove oltre al fattore Tecnico deve essere considerato anche il fattore Umano ed Emotivo.

Il processo identificato e suddiviso in tre fasi ha: un Prima, un Durante e un Dopo.

• Prima: la Ricerca

Attivare metodologie e strumenti utili ad anticipare la crisi e di preparazione (per quanto possibile) alle risposte;

Creare consapevolezza all'interno dell'Organizzazione;

Definire il Team di Gestione Crisi;

Analizzare rischi e vulnerabilità;

Monitorare i segnali deboli;

Definire i Piani di Crisi.

• Durante: la Risposta

Poiché la situazione di crisi e fluida e dinamica (per definizione) non ci sono schemi preconfezionati, ma è importante avere a disposizione i piani predefiniti e gestire la variabilità dell'evolversi della situazione con creatività con la capacità di improvvisare ma con consapevolezza.

In questa fase è di estrema importanza la gestione della comunicazione.

• Dopo: capacità di Ripristinare velocemente attività, processi, business per ritornare alla normalità. Inoltre verificare se da quanto accaduto si possono cogliere eventuali opportunità.

Concludendo: al giorno d'oggi per gestire efficacemente la crisi è necessario preparazione e pianificazione mediante un adeguato processo di gestione, agire improvvisandosi esperti all'ultimo minuto è un danno per il l'Organizzazione ed il  business .

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A novembre 2019 è stata pubblicata la nuova edizione ISO 22301 dopo sette anni dalla prima emissione.

Non ci sono particolari stravolgimenti rispetto all'edizione precedente, inoltre la norma ha recepito elementi rilevanti già contenuti all'interno delle Good Practice Guideline (GPG) del Business Continuity Institute.

Le aziende già certificate avranno 3 anni di tempo per adeguarsi alla nuova versione (entro novembre 2022).

Di seguito riporto una breve sintesi delle principali novità.

• Capitolo 6 è stato aggiunto un punto 6.3 Planning changes to the business continuity management system, che da enfasi alle necessità di programmare i cambiamenti al sistema di gestione della continuità operartiva
• Capitolo 8 è stato completamente rivisto, allineandolo nel linguaggio e nella metodologia alle GPG, in particolare:
  • - Per quanto riguarda la Business Impact Analysis (BIA) e si fa menzione anche dei parametri RTO e MTPD
  • - La strategia di continuità operativa diventa Strategie e Soluzione, ciò implica che possono essere progettate diverse strategie da implementare con diverse soluzioni (nota: maggior enfasi alla ricerca di soluzioni per rischi e impatti specifici)
• Capitolo 10 con riferimento al Miglioramento continuo viene evidenziato la necessità di attivare azioni di miglioramento supportate da misurazioni quantitative (e/o qualitative).

L’azienda si trova oggi a valutare costantemente la sua posizione sul mercato e a cercare strategie e nuove tecniche per innovarsi ed acquisire un significativo vantaggio competitivo.

Il cambiamento interessa innanzitutto il contesto esterno dell’azienda: clienti, fornitori, concorrenti, dinamiche di mercato, leggi, regolamenti comunitari, e cosi via. Al tempo stesso cresce costantemente l’esigenza dei clienti di ottenere prodotti e servizi sempre più personalizzati e questo provoca un mercato sempre più frammentato che richiede un’azienda flessibile e “snella”, in grado di modificarsi rapidamente in termini di nuove linee di prodotto, qualità dei servizi e cura dei clienti.

All’evoluzione del contesto esterno corrisponde una crescente complessità dell’organizzazione interna. Per raggiungere gli obiettivi che si prefigge, l’azienda cerca di incrementare l’efficienza delle sue attività, l’efficacia del controllo e del coordinamento. E qui cominciano i problemi...

Nasce perciò la necessità di innovare l’azienda, non solo introducendo nuove tecnologie e dando sempre più spazio alla “digital trasformation” del lavoro ed alle direttive previste dal PN Industria 4.0, ma soprattutto studiando approfonditamente la struttura organizzativa per supportare correttamente e coerentemente i cambiamenti che, dal mondo esterno, interagiscono in modo dinamico con l’impresa ed i suoi processi interni.

Per controllare e coordinare le attività svolte ed i cambiamenti a cui sono soggette, è necessaria una evoluzione dell’azienda dotandola di una vera organizzazione per processi. Ciò consente una gestione globale dei meccanismi che regolano le attività: tra l’altro è un approccio cogente anche per le ISO 9001:2015.

Il Business Process Management è la metodologia che consente di gestire l’azienda organizzandola “intorno” ai suoi processi in modo dinamico e di governare la Catena del Valore per soddisfare i bisogni dei Clienti. Per attuare concrete iniziative di innovazione, le tecniche Lean e il Six Sigma consentono il miglioramento delle funzioni aziendali tramite l’eliminazione degli sprechi e l’aumento della qualità. L’integrazione tra BPM e Lean - Six Sigma è quindi basata sulla determinazione dei punti critici nel modello organizzativo aziendale e sulla conseguente applicazione delle loro tecniche per la soluzione dei problemi. L’approccio globale ed olistico tipico del BPM consente inoltre una comunicazione diretta con il sistema informativo aziendale.

Ma in che modo realizzare tutto ciò ottenendo al tempo stesso un adeguato ritorno economico?

Unitamente a PROXYMA^® – BPM Excellence Center mettiamo a disposizione strumenti didattici professionali di elevatissimo livello in collaborazione con il Comitato Scientifico dell’Università degli Studi di Torino e l’Accademia Italiana del Sei Sigma:

1. a)     Il Corso di Eccellenza in BPM: inizierà il 30-09-2019 ed è dedicato a Professionisti e Manager che hanno la necessità di apprendere le sofisticate tecniche di modellazione dinamica di processo e le conseguenti analisi multidimensionali in soli 5 giorni. L’obiettivo è capire come si approccia l’organizzazione per processi di un’azienda.
2. b)     Il Corso di Certificazione Black Belt BPM-Lean-SixSigma: inizierà il 14-10-2019 e prevede non solo fino a 200 ore di plenaria dove il partecipante potrà apprendere le metodologie secondo i più rigorosi standard internazionali, ma anche di realizzare un progetto pilota di miglioramento (obbligatorio) con un elevatissimo ROI. Learning by doing…
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